TOPIC réseaux data », constate M. Vandendriessche. « La vente de produits a fait place à celle de solutions et de concepts. Nous évoluons du ‘Product Sales’ vers le ‘Solution & Added Value Sales’, avec, pour la vente, la faculté d’intervenir dans des discussions de haut niveau et de réfléchir avec le client. » Plus durable Philips Lighting se trouve dans une situation comparable. Auparavant, l’entreprise vendait des lampes et luminaires, principalement à des électriciens. Aujourd’hui, les vendeurs proposent l’éclairage en tant que service, directement au promoteur immobilier ou au propriétaire d’un immeuble de bureaux. « L’architecte Thomas Rau nous a soufflé cette idée », confesse Gert Roeckx, country manager Belux chez Philips Lighting. « Il ne souhaitait plus vendre des luminaires, mais de la lumière. Cela nous a d’abord semblé biscornu, mais à la réflexion, c’était intéressant. Le client souhaite se concentrer sur son corps de métier. Après le catering, le nettoyage et d’autres activités, la lumière est devenue à son tour un service dont il ne veut plus s’occuper. » « L’impulsion de Thomas Rau nous a poussés vers le concept de Circular Lighting : si nous assurons la fourniture de lumière pendant 10, 15 ou 20 ans, nous restons responsables des produits pendant tout ce temps. Nous avons dès lors besoin de produits d’une qualité et d’une durée de vie maximales, même un peu plus onéreux. En tant que producteur, nous bénéficierons de la longévité des produits et de la garantie que les pièces de rechange seront disponibles. Nous passons donc d’une transaction ponctuelle à une approche relationnelle. » Cette évolution implique que Philips Lighting ne se contentera plus de vérifier la satisfaction du client à la livraison, mais plusieurs fois par an. « Cette proximité avec le client améliore la compréhension de ses besoins », explique le country manager. « Autre conséquence : le contact avec le responsable du bâtiment se complète à présent de discussions avec le business manager et l’équipe RH du client pour améliorer la collaboration entre collègues, via un éclairage intelligent et connecté – ce que nous appelons Light Beyond Illumination. Nous tenons aujourd’hui compte du taux d’occupation d’un local pour déterminer la lumière à fournir. Nous offrons par ailleurs le Human Centric Lighting : la lumière en fonction de la personne et de son humeur. Lors d’une formation, l’éclairage doit être un peu plus puissant. Et le soir, la lumière doit être plus chaude. » Selon Jan Lagast, le sales manager devient un network manager : « Plutôt que d’envoyer ses vendeurs sur le terrain et soumettre les résultats des ventes à la direction, il devra élaborer un réseau dans un tout nouvel environnement. Comme en témoigne le secteur de la construction, la vente de produits à des installateurs techniques devra céder la place à l’apport de solutions aux grands promoteurs immobiliers. N’attendez plus des délégués commerciaux, envoyés sur le terrain avec des démos sous le bras, qu’ils vous racontent en fin de semaine combien ils ont vendu. Dorénavant, il se pourrait que ces vendeurs n’aient pas vendu un seul produit de toute la semaine. Les comptes rendus seront forcément très différents. » Soft skills Le sales manager devra aussi se montrer inspirant. La vente d’un service implique que chacun dans l’organisation devienne co-responsable de la réussite. « Vous interagissez en permanence avec votre public, bien plus qu’à l’époque où vous receviez tous les dix Le client souhaite se concentrer sur son corps de métier. Après le catering, le nettoyage et d’autres activités, la lumière est devenue à son tour un service dont il ne veut plus s’occuper. Gert Roeckx (Philips Lighting) ans une grosse commande », explique M. Lagast. « Chacun devient ainsi une sorte d’account manager ou de vendeur du produit ou du service suivant. Il faut inspirer tous ces gens. Il n’est pas possible d’être aux côtés de ces innombrables collaborateurs à chacune de leurs interventions. Vous n’obtiendrez de nouvelles organisations de travail autonomes et performantes que si votre marque va de pair avec une mission dans laquelle ils se reconnaissent. » Les valeurs de l’entreprise exercent un effet de levier considérable dans l’implication des collaborateurs. Gert Roeckx explique que quatre valeurs proposées par Philips Lighting jouent un rôle fondamental dans la conduite des équipes de vente et de marketing. « D’abord la culture : c’est notre première valeur, qui change les règles du jeu. Nous devons jeter un autre regard sur nos clients et nos solutions, quitte à affiner quelque peu les compétences de nos collaborateurs. La deuxième valeur, c’est ‘greater together’. Nous n’y arriverons plus tous seuls. Nous avons besoin de l’aide des juristes, des gens du service après-vente, bref, de tout le monde. La troisième valeur, c’est ‘customer first’. Écoutons notre client et appuyons-nous ensuite sur Beyond Illumination et Human Centric Lighting pour définir comment nous pouvons l’aider. Et puis, la dernière valeur – à ne pas oublier – c’est la passion du résultat. » Les collaborateurs sales & marketing doivent développer de nouvelles compétences. Les vendeurs qui parvenaient jadis à convaincre les responsables de bâtiment avec un discours technique, auront dorénavant besoin de soft skills pour dialoguer notamment avec des business managers et des responsables RH. « Les équipes de vente doivent tout remettre en question : qui achète quoi aujourd’hui, via quels canaux ? », interroge Jan Lagast. « Bref, marquer un temps d’arrêt et concevoir de nouvelles recettes, voilà la tâche qui vous attend. » ● BECI - Bruxelles métropole - mars 2018 35 D.R.
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