que le repreneur n’impose pas ses vues de manière top-down. La direction des trois entreprises que nous avons acquises est systématiquement restée en place. J’affirme aujourd’hui que c’est la raison de notre succès. Si ces personnes se sentent à l’aise, il y a fort à parier que le reste du personnel fera de même. Une communication rondement menée et la mise en contact de collaborateurs des deux entreprises aboutissent, en fin de compte, à une acceptation partagée de la même vision. » Philippe Vranckx (Altran). Gare aux écarts salariaux Jean-Pierre Martin est directeur des ressources humaines de Spie Belgium, une entreprise spécialisée dans les énergies vertes, qui a déjà repris plusieurs sociétés. Lui aussi pense que le département RH doit s’impliquer très tôt dans le processus d’acquisition. En tant que candidat au titre de HR Manager Of The Year 2016, M. Martin a déclaré que la dimension RH est susceptible d’interrompre un processus d’acquisition : le département RH qui exprime des doutes sérieux lors d’un tel projet est habituellement pris au sérieux. Par son implication précoce dans le processus et l’identification rapide des écueils, l’équipe RH est en mesure de créer les conditions d’une intégration plus fluide et d’un bon accueil des nouveaux collaborateurs. Quatre acquisitions récentes témoignent, selon M. Martin, de la pertinence de cette démarche : aucun collaborateur n’a été « égaré » en cours de route. Pareille approche permet même de faire l’économie d’un programme financier de rétention, estime Philippe Vranckx. « Si vous donnez des responsabilités aux collaborateurs-clés, le package de rémunération suivra automatiquement. Pas besoin de bricoler des ‘incentives’. Il faut d’ailleurs veiller à ne pas provoquer des écarts salariaux entre les nouveaux arrivants et vos propres collaborateurs, que vous ne voulez évidemment pas perdre non plus. » La continuité Mercer recommande aux acquéreurs de définir dans un plan clair : qui sera repris dans la nouvelle organisation et qui restera sur le carreau. Mais jamais Altran n’a dû se résoudre à pareil exercice. « Nous nous sommes toujours efforcés de reprendre la totalité du personnel », explique M. Vranckx. « Les entreprises que nous acquérons disposent de consultants qui mettent leurs connaissances spécifiques à profit chez les clients. Ce savoir-faire fait partie intégrante de notre bénéfice lors d’une acquisition. Nous avons très peu de doublons dans nos fonctions. Pour nous, une acquisition signifie toujours des ressources supplémentaires. » Cette mentalité n’est pas une exception dans le secteur de l’informatique et de l’innovation. Lorsque l’entreprise danoise Norriq a racheté Helios-IT à Tremelo, voici quelques années, le CEO Bo Martinsen évoquait une combinaison parfaite : « Il
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