TOPIC Welzijn of burn-out Wanneer uit een opiniepeiling blijkt dat 35% van de werknemers verklaart een strategie te hebben ontwikkeld om de hindernissen te omzeilen die de onderneming zelf heeft opgericht om de goede uitvoering van hun werk te belemmeren, dan is dit een treffend voorbeeld van Lafargue’s beweringen. En dit leunt ook heel nauw aan bij de vaststelling die de bekende David Graeber, hoogleraar aan de London School of Economics, meestal in zijn interviews aanhaalt: de bullshit jobs1 zijn de meest paradoxale kwalen die ondernemingen zichzelf opleggen. Graeber neemt in feite de thematiek van Lafargue over, met dezelfde klemtoon op de absurditeit van deze situatie (“Een onderneming die winstgevend tracht te zijn, zal nooit geld verspillen Een onderneming die winstgevend tracht te zijn, zal nooit geld verspillen om mensen tewerk te stellen die ze niet echt nodig heeft; en toch is dit precies wat er gebeurt. (David Graeber) om mensen tewerk te stellen die ze niet echt nodig heeft; en toch is dit precies wat er gebeurt2 ”). Graeber vestigt echter veel meer de aandacht op het gigantische tekort aan welzijn dat hieruit voortvloeit, een soort vermijdbare ellende die toch in stand wordt gehouden. “Enorm veel mensen spenderen hun leven aan zaken waarvan ze weten dat ze nutteloos zijn […]. Dit veroorzaakt diepe morele en spirituele schade.” waaruit blijkt dat een werkkracht op tien met burn-out te kampen heeft. De oorzaak is een overdreven kwantitatieve en emotionele last op het werk, hoewel ook andere factoren een rol spelen, zoals spanningen met een leidinggevende, waardoor het risico om zulke symptomen4 te ontwikkelen, gewoon verdubbelt. Wat hier wordt aangeklaagd, is dus de bullshit omgeving... Tegenover dergelijke statistieken staat de enigszins humanistische en pragmatische aanpak van bepaalde ondernemers die de algemene opvatting van human resources hebben omgedraaid om vooral het menselijke van deze resources te valoriseren. Dirigisme of vrijheid Het basisprincipe van de ondernemer is waarschijnlijk de vrijheid (van onderneming, van initiatief, van beslissing …) die hij aanhaalt als fundamentele voorwaarde voor het welslagen van zijn activiteiten. Maar in de praktijk wenst hij deze waarde in zijn onderneming niet verder te zien strekken dan de grenzen van zijn eigen beleid. Paradoxaal genoeg mag het succes van zijn werknemers niet worden gedreven door het principe waarop de ondernemer zijn eigen succes bouwt. Dit is de stelling van Isaac Getz, doctor in de psychologie en het management, die in de tegenaanval gaat en de vrijheid van iedereen als managementprincipe aanbeveelt. Dit druist in tegen een nog zeer verspreide tayloristische aanpak waar de richtlijn, de strikte naleving ervan en de controle op de toepassing de potentiële rijkdom van de tewerkgestelde mens in de kiem smoort. Getz beoogt nochtans het herstel van het welzijn van de Management is geen kwestie van doen, maar van laten doen want dan gebeuren de zaken vanzelf. (Jean-François Zobrist ) De tevredenheidstatistieken van werkkrachten spreken boekdelen: 12% van de loontrekkenden staat ‘s morgens goed geluimd op en vertrekt tevreden naar het werk; 60% beweert zich niet meer betrokken te voelen en alleen te werken om een loon te trekken; en 28% voelt wrevel of zelfs afschuw voor zijn werk en is bereid contraproductief te werken of zelfs sabotage te plegen. Velen onder deze ongelukkigen houden dit niet vol. In Vlaanderen zorgt de Stichting Innovatie en Arbeid3 voor een driejaarlijkse audit van de kwaliteit en de omstandigheden van het werk, 1 http://strikemag.org/bullshit-jobs/ 2 Interview in The Guardian, 21 maart 2015 3 Stichting Innovatie en Arbeid (http://www.serv.be/stichting) 4 http://www.serv.be/stichting/nieuws/knipperlicht-voor-burn-out 24 BECI - Brussel metropool - oktober 2015 personeelsleden met, als gevolg, een hogere rentabiliteit. Een paar bedrijfsleiders hebben deze richting gevolgd en hun beleid streng met menselijke aspecten gemixt. Ze hebben de werkelijke motivaties van hun werknemers geanalyseerd, ernaar geluisterd en begrepen, waardoor een aantal gecodificeerde contraproductieve werkrelaties werden vervangen door authentieke relaties die bouwen op de onderliggende rijkdom en enige onvoorspelbaarheid. Soms een zeer wijze beslissing, zoals blijkt uit het Favi avontuur onder leiding van Jean-François Zobrist, die zijn managementmethode in één zin samenvat: “Management is geen kwestie van doen, maar van laten doen want dan gebeuren de zaken vanzelf.” Voorwaarde van het succes: een diepgaand vertrouwen in de mens, durven gaan voor een volledige aanpak (dus niet louter oppervlakkig), voldoende geduld opbrengen om het
27 Online Touch Home