ENTERPRISE LIFECYCLE Penser son business model : entre théorie et pratique Le business model garde aujourd’hui son rôle d’architecture de base d’une affaire, d’une entreprise. La manière de le concevoir et de le penser, par contre, a très nettement évolué ces dernières années. Un moyen aussi, de s’adapter à l’évolution des technologies, des structures de marchés et des cultures. P armi les théories les plus en vogue pour le moment, on pointera le modèle « lean », particulièrement plébiscité par le monde des startups depuis sa théorisation en 2008 par Eric Ries – un entrepreneur de la Silicon Valley. Principe cardinal : limiter au maximum le gaspillage d’énergie, de temps ou de ressources, en passant notamment par des confrontations les plus fréquentes possibles avec le marché visé. Il s’agit de définir des hypothèses de développement et de les éprouver le plus vite possible, tandis qu’un véritable « business model canvas », sorte de tableau de questions auxquelles répondre en collant des post-it, fait fureur dans le petit monde des startups. Un concept qui, par contre, et de l’aveu même des pilotes de startups un peu plus expérimentés, peut rapidement montrer ses limites et serait surtout utile dans la phase de création et de développement d’un produit ou d’un service. Il n’empêche, la source initiale du concept lean remonte à la définition d’un processus… industriel, développé par le constructeur automobile japonais Toyota. À noter par contre que la théorie de l’entrepreneuriat lean 30 BECI - Bruxelles métropole - janvier 2017 insiste énormément sur la notion de pivot, que l’on retrouve dans beaucoup d’autres réflexions sur les business models. Il faut donc être capable de pivoter, de réorienter sa pratique et le fonctionnement de son entreprise en fonction des évolutions technologique ou du marché. Il y a aussi la logique du « fail fast », très complémentaire, et qui consiste à être capable de très rapidement renoncer à un projet lorsqu’il semble compromis. Pivot, lean et fail fast sont généralement cités par les jeunes entrepreneurs quelque peu aguerris comme les seules logiques tirées des modèles théoriques qu’ils ont très fréquemment appliqué, comme un réflexe. Des outils qui viennent en renfort et qui appuient la ou les idées initiales – encore faut-il les avoir. Cultiver l’innovation comme ressource Le champ de la créativité et de l’innovation est lui particulièrement étudié par le Belge Luc De Brabandere, ponte du Boston Consulting Group, mathématicien et philosophe, entre autres. Sa spécialité : le coaching d’entrepreneurs et de dirigeants d’entreprise. L’homme insiste énormément sur l’importance de stimuler la créativité, l’art de penser les YAB situations et modèles économiques différemment. Exemple typique, que De Brabandere cite fréquemment : celui d’une chaîne de cafés, type Starbucks. Le modèle classique de développement poussera la direction à se concentrer sur le café, comme élément fondamental du business, et l’incitera probablement à chercher de nouveaux relais sur ce même segment « core » du café. Là où un esprit créatif pourrait prendre une distance avec le modèle, l’objet, et considérer par exemple qu’une chaîne de cafétérias peut être vue comme une chaîne d’espaces de bureau, de travail. Un peu de start-up dans votre entreprise « Le problème majeur de beaucoup d’entreprises, c’est qu’elles emploient la plus grande partie de leurs ressources à optimiser leur fonctionnement, pas à innover, à faire preuve de créativité », explique Philippe Lemmens, coach de l’accélérateur de startups Nest’Up et cofondateur du Lean Studio, une équipe d’experts qui conseillent les grandes entreprises en matière d’innovation. Ce sont eux, notamment, qui ont conseillé la Sabca lors de la création de leur premier avion commercial. « Et nous avons appliqué les outils de la méthodologie
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