TOPIC ervaring, is vaak bereid zijn kennis van zaken aan de jongere generaties door te geven en zijn vele troeven in te zetten voor de ontwikkeling van het bedrijf, waarvan hij trouwens meestal een van de vurigste voorstanders is”, verzekert Jan de Brabanter. Er is voor ervaren loontrekkenden een taak weggelegd in de overdracht van de geschiedenis, de waarden, de operationele knowhow en de gedragscode binnen de onderneming. “Beter dan Er moet aan een diversifiëring van de functies worden nagedacht binnen het bedrijf. De vraag is: welke taak krijgt de oudere werknemer om zo gelukkig en productief mogelijk te zijn? wie ook kunnen senioren de integratie van jongeren bevorderen, gekwalificeerd personeel opleiden en ervoor zorgen dat vakkundige jonge medewerkers het roer overnemen en het voortbestaan van de onderneming verzekeren.” Kortere werktijden Wat betreft de organisatie van de arbeidstijd reageert prof. Vandenberghe voorzichtiger. Hij vindt dat maatregelen die telewerk of deeltijds werk bevorderen vooral voor de werknemers voordelig zijn. “Ik vrees ervoor dat oudere werknemers door zulke maatregelen nog aan aantrekkelijkheid zullen inboeten bij hun werkgevers. Hun handicap bestaat erin dat zij potentieel minder productief zijn dan jongeren en tegelijk beter worden betaald. Als nu wordt ingespeeld op de arbeidstijd, bestaat het gevaar dat hun loonkost nog stijgt en die mensen nog minder ‘interessant’ worden voor de onderneming.” Bovendien gaat deeltijds werk meestal gepaard met een vermindering van de verantwoordelijkheden, wat de werkkracht als frustrerend kan ervaren. “In meer lichamelijke beroepen (bouwsector, grootdistributie, onderhoud, Horeca), is dit echter voor overweging vatbaar”, geeft Jan de Brabanter toe. Een begeleiding van interne en externe mobiliteit Vincent Vandenberghe meent dat er in België te weinig gebruik wordt gemaakt van interne en vooral externe mobiliteit. Indien een medewerker vanaf een zekere leeftijd ‘in graad wordt teruggezet’, een minder zware taak krijgt – minder lichamelijk of van geringer strategisch belang – en indien een loonvermindering hiermee gepaard gaat, is het gevaar voor frustratie bijzonder groot. “Ik ben er niet van overtuigd dat zulke veranderingen aanvaardbaar zijn voor de werknemer binnen zijn bedrijf. De beoordeling van de collega’s, de gevoelens tegenover de hiërarchie of de werkgever … Dit weegt zwaar door. Is het dan niet beter in een ander bedrijf een nieuwe start te nemen? In sommige landen van Noord-Europa en in Japan wordt deze formule al op grote schaal toegepast. Zulke heroriënteringen van loopbanen genieten een zorgvuldige begeleiding; de werknemer wordt in geen geval aan zijn lot overgelaten”, aldus Vandenberghe. De verlenging van loopbanen zal misschien vrij grondige veranderingen teweegbrengen. Een typisch voorbeeld is de ingenieur Jan De Brabanter (BECI) die 30 jaar lang in een grote onderneming heeft gewerkt en daarna leraar wordt. Anderzijds schakelen talrijke 50-plussers naar consultancy over om in te spelen op de vraag van ondernemingen die hoe langer hoe meer taken uitbesteden. “De belanghebbenden aanvaardden dit meestal als een redelijk alternatief, al is het op financieel vlak natuurlijk minder geruststellend”, vindt prof. Vandenberghe. Jan de Brabanter voegt eraan toe dat “er aan een diversifiëring van de functies binnen het bedrijf moet worden nagedacht. De vraag is: welke taak krijgt de oudere werknemer om zo gelukkig en productief mogelijk te zijn? Verder moet er ook worden gewerkt aan de angst voor verandering, bij de werknemers zelf.” ● Tewerkstellingsdrempels wegwerken Werkzoekende senioren hebben het, in crisistijd, steeds moeilijker om een arbeidscontract getekend te krijgen. Sommige ondernemingen vinden hun loon meteen te hoog. Andere vrezen ervoor dat zij een element gaan aanwerven dat competenter is dan zijn toekomstige overste. Verder bestaat de angst dat de oudere werknemer de nodige vaardigheden niet of niet meer bezit. “We hebben hier te maken met arbeidskrachten van wie de motivatie en de bekwaamheden een dalende trend volgen, maar dan wel met een hoog loonniveau wegens hun anciënniteit. Senioren staan vaak bovenaan de loonroosters, hoewel ze minder presteren”, vertelt Vincent Vandenberghe. Er is echter geen sprake van een minderwaarde. In Zweden zijn bijvoorbeeld 70% van de arbeidskrachten tussen 55 en 64 nog steeds actief. De oudere werknemer moet zijn eigen maturiteit en kennis van zaken als verkoopargument hanteren. Hij biedt knowhow, een grondige kennis van het beroep en van de clientèle, ervaring met een productieproces, met projectmanagement enz. Zijn troeven zitten in de ervaring die hem op operationeel houdt. De oudere werkkracht die uitzendopdrachten, interim management en contracten van bepaalde duur aanvaardt, vult zijn loopbaan aan en komt bij aanwervers bijzonder actief over. Volgens Jan de Brabanter heeft dit vraagstuk ook een politiek tintje: “Vandaag worden alle financiële middelen gefocust op de tewerkstelling van laaggekwalificeerde jongeren. Hoe kunnen op die manier bedrijven worden aangezet een zeker evenwicht te houden in de leeftijdspiramide? Wij vragen een vermindering van het aantal groepen dat bij aanwerving een korting op de sociale bijdragen geniet. De overheid moet bedrijven financieel aanmoedigen senioren aan te werven. Actiris is trouwens verplicht begeleiding te bieden aan bruggepensioneerden die op de arbeidsmarkt beschikbaar moeten blijven.” BECI - Brussel metropool - mei 2015 27
30 Online Touch Home