TOPIC met de werkomgeving te hebben. Er wordt van onze verkoopteams vandaag meer IT-kennis verwacht, over bijvoorbeeld datanetwerken”, getuigt Peter Vandendriessche. “In plaats van producten verkopen we nu oplossingen en concepten. We maken een transitie van ‘Product Sales’ naar ‘Solution & Added Value Sales’ door – de sales moet op hoog niveau kunnen meepraten en meedenken met de klant.” Duurzamer Een soortgelijke situatie zien we bij Philips Lighting. Traditioneel verkocht Philips Lighting alleen lampen en armaturen, en voornamelijk aan elektriciens. Vandaag richten zijn verkopers zich rechtstreeks tot de projectontwikkelaar of de eigenaar van een kantoorgebouw, en bieden zij licht als service aan. “Het was een klant, architect Thomas Rau, die ons op dit spoor bracht”, verklapt Gert Roeckx, country manager Belux bij Philips Lighting. “Hij gaf aan geen armaturen meer te willen kopen, maar licht. Aanvankelijk vonden wij dat een gekke vraag. Tot we er verder over nadachten en moesten toegeven dat hij een punt had. De klant wil niet liever dan dat hij zich op zijn corebusiness kan focussen. Na de catering, de schoonmaak en ga zo maar door, is licht de volgende service waar hij zich geen zorgen meer over wil maken.” “Onder stimulans van Thomas Rau gingen we zelfs nog een stap verder, richting Circular Lighting. Als we volgens deze circulaire formule voor een periode van 10, 15 of 20 jaar licht leveren, dan blijven wij als producent gedurende dat hele traject verantwoordelijk voor de producten. In dat geval moeten wij ervoor zorgen dat onze producten van de hoogste kwaliteit zijn en zo lang mogelijk meegaan en mogen die gerust ook wat duurder zijn. Je zult als producent beloond worden voor de duurzaamheid en de garantie dat binnen x aantal jaren de wisselstukken nog voorradig zullen zijn. Van een eenmalige transactie evolueren we naar een relationele aanpak.” Nieuw soort rapportering Die verandering brengt met zich mee dat de medewerkers van Philips Lighting, niet enkel bij de oplevering, maar meerdere keren per jaar de tevredenheid van de klant moeten monitoren. “Doordat we dichter bij de klant staan, zullen we ook beter begrijpen wat die nodig heeft”, weet de country manager. “Nog een gevolg: hadden we vroeger enkel contact met de facility directeur, vandaag gaan we ook met de business manager en het HR-team van de klant rond de tafel zitten, om te onderzoeken hoe we mensen beter kunnen laten samenwerken door slim en geconnecteerd licht te gebruiken – we noemen dat Light Beyond Illumination. Tegenwoordig houden we rekening met de bezettingsgraad van een ruimte om te bepalen welk licht we er voorzien. We staan ook stil bij Human Centric Lighting: wat betekent licht voor een mens en zijn gemoedstoestand? Als er een training is, heb je wat harder licht nodig, ’s avonds warmer licht.” Volgens Jan Lagast wordt de sales manager stilaan een network manager. “Hij die tot hiertoe verkopers op pad stuurde en de verkoopresultaten rapporteerde aan de directie, zal nu een netwerk moeten opbouwen in een heel nieuwe wereld. Zoals de cases in de bouwsector aantonen, moeten de mensen die vroeger producten verkochten aan technisch installateurs voortaan oplossingen verkopen aan grote projectontwikkelaars. Van vertegenwoordigers die je met een stel demo’s de baan opstuurt, wil je op het einde van de week weten hoeveel ze verkocht hebben. Nu kan het zijn dat verkopers op een week tijd geen enkel product hebben verkocht. De rapportering verandert dus helemaal.” De klant wil niet liever dan dat hij zich op zijn corebusiness kan focussen. Na de catering, de schoonmaak en ga zo maar door, is licht de volgende service waar hij zich geen zorgen meer over wil maken Gert Roeckx (Philips Lighting) Soft skills Naast netwerker moet de sales manager ook inspirator worden. Wanneer je service gaat verkopen, wordt iedereen binnen de organisatie mee verantwoordelijk voor het succes. “Je krijgt een continue interactie met je publiek, méér dan in de tijd dat men om de tien jaar een grote bestelling van investeringsgoederen bij je plaatste”, vertelt Lagast. “Zo wordt iedereen een soort accountmanager of verkoper voor het volgende product of de volgende dienst. Dit betekent dat je je mensen moet kunnen inspireren. Je kunt die 5000 kleine service-medewerkers niet voortdurend bijstaan in hun interventies. Je krijgt nieuwe werkorganisaties met zelfsturing die alleen goed functioneren als je een merk hebt met een missie waarmee ze zich kunnen associëren.” De waarden van het bedrijf worden een enorme hefboom om mensen mee te krijgen in het nieuwe verhaal. Voor de aansturing van zijn sales & marketing teams wijst Gert Roeckx op de cruciale rol van de vier waarden die Philips Lighting naar voor schoof. “Alles start met cultuur. De eerste waarde is onze cultuur als gamechanger. We moeten op andere manieren naar onze klanten en oplossingen kijken en daartoe moeten we de competenties van onze mensen wat bijspijkeren. De tweede waarde is: greater together. We kunnen het niet meer alleen. Juristen, service-mensen…, iedereen moet mee zijn. De derde is: customer first. Je moet luisteren naar de klant en op basis van Beyond Illumination en Human Centric Lighting uitdokteren hoe je hem kan helpen. Laatste waarde is, niet te vergeten, een passie voor resultaten.” Sales & marketing mensen moeten dus nieuwe competenties kweken. De verkopers die ooit facility directeurs konden overtuigen met een technisch discours, kunnen nu ook soft skills gebruiken om de dialoog met onder meer business en HR-managers aan te gaan. “Eigenlijk moeten je teams alles weer in vraag stellen: wie koopt tegenwoordig wat, en via welke kanalen?”, meent Jan Lagast. “Een stap terug zetten en een nieuw kookboek opstellen: dat staat je te doen.” ● BECI - Brussel metropool - maart 2018 35 D.R.
38 Online Touch Home