TOPIC HR-tips voor overnemers alles doordrukt. Bij de drie overnames is telkens de bedrijfsleiding van de gekochte ondernemingen aan boord gebleven. Ik durf te beweren dat dit de kern van ons succes is. Als zij zich in de visie van het bedrijf kunnen vinden, dan is de kans groot dat de rest van de werknemers volgt. Correcte communicatie en werknemers van de beide Het grootste risico bij een overname is dan dat mensen andere oorden gaan opzoeken. Het talentbeheer moet deel uitmaken van de ‘due diligence’. Philippe Vranckx (Altran) ondernemingen met elkaar in contact brengen, zorgen ervoor dat iedereen dezelfde visie gaat delen.” Oppassen voor salariskloof Ook Jean-Pierre Martin, HR-manager van het in groene energie gespecialiseerde SPIE Belgium, acht het aanbevelenswaardig om de HR-afdeling vroeg in het overnameproces in te schakelen. Het bedrijf heeft al een aantal acquisities achter de rug. Naar aanleiding van zijn kandidatuur voor HR Manager Of The Year 2016 getuigde Martin dat het HR-aspect zelfs de oorzaak kan zijn van het niet verder zetten van een overname. Als de HR-afdeling ernstige twijfels heeft over de slaagkans van een acquisitie, dan wordt daarnaar geluisterd. Door zo vroeg betrokken te zijn in het proces en snel de nodige werkpunten te kunnen pinpointen, kan het HR-team een situatie creëren waarin de integratie vlotter evolueert en de nieuwe werknemers goed opgevangen worden. Vier recente acquisities zijn volgens Martin het bewijs van de effectiviteit van het proces: geen enkele werknemer werd onderweg ‘verloren’. Bij zo’n gedegen aanpak is het zelfs geen vereiste om een financieel retentieprogramma te voorzien, stelt Philippe Vranckx van Altran. “Geef je de sleutelpersonen de nodige verantwoordelijkheid, dan volgt een adequaat verloningspakket logischerwijs. Wij toveren geen specifieke incentives uit onze hoed om mensen aan ons te binden. Je moet trouwens oppassen dat er ook geen salariskloof ontstaat tussen de nieuwe mensen en de oude, want ook die laatsten wil je behouden.” Continuïteit Mercer adviseert overnemers om een duidelijk plan op te stellen van welke medewerkers wel en welke niet mee overgaan naar de nieuwe organisatie. Altran heeft nog nooit die 32 BECI - Brussel metropool - mei 2017 • Evalueer het managementteam en de medewerkers op sleutelposities: breng hun competenties en kunde op verschillende gebieden in kaart. • Ontwikkel retentiestrategieën die werken. • Zorg voor een duidelijk cultuur-, communicatieen change management-plan. • Positioneer de HR-functie zodat ze de bedrijfsdoelstellingen ondersteunt. • Maak een inschatting van de marktvoorwaarden qua verloning en positioneer je globaal verloningspakket zodat je het juiste talent kunt aantrekken en houden. • Maak een risicoanalyse van de cultuur, het evaluatiesysteem en het talent management van het gekochte bedrijf, als onderdeel van de due diligence. oefening moeten maken. “Het is altijd ons streven geweest om alle personeelsleden over te nemen”, vertelt Vranckx. “De bedrijven die wij kopen hebben consultants in huis die hun specifieke kennis bij klanten inzetten. Die unieke expertise is deel van de winst die we bij een overname maken. Wij hebben nauwelijks dubbele functies. Een acquisitie staat voor ons altijd gelijk aan extra resources.” In de wereld van ICT en innovatie zien we deze ingesteldheid wel vaker, precies omwille van de klantgerichte focus. Toen het Deense NORRIQ jaren geleden Helios-IT uit Tremelo overnam, sprak CEO Bo Martinsen over een perfecte match. “Bij onze eerste internationale overname was het belangrijk dat we een vergelijkbaar bedrijf vonden op het vlak van ambities, energie en vaardigheden.” Hij erkende en waardeerde het talent dat bij Helios-IT aanwezig was. Door de handen in elkaar te slaan, kon men nog betere oplossingen en bredere mogelijkheden voor de klanten uitwerken. Voor zowel de werknemers als voor de klanten moest continuïteit gegarandeerd worden. “Dit is de enige manier om te groeien voor een onderneming als de onze”, argumenteerde de CEO. De conclusie? Snelheid van handelen moet bovenaan het lijstje staan bij een acquisitie. “De harmonisatie van mensen en processen mag maximaal één jaar in beslag nemen”, oordeelt Philippe Vranckx van Altran. “Wij zijn ook een voorstander van een snelle naamsverandering van de gekochte onderneming. Onze strategie is om het overgenomen bedrijf volledig te integreren, zowel in cultuur als in naam. Als je het als een soort dochteronderneming laat voortbestaan, loop je het risico dat de oude cultuur onderhuids blijft leven en nostalgische gevoelens ontstaan. Als mensen het idee hebben ‘toen we nog op onszelf waren, was het beter’, is de kans veel groter dat mensen de organisatie alsnog verlaten. Niet alleen neemt duidelijke communicatie veel angst en argwaan weg, de nieuwe mensen vragen daar ook echt om.” ●
35 Online Touch Home