TOPIC qui, finalement, n'ont d'autre relation avec les fonctions vitales de l'entreprise que celle de l'interférence permanente. La dernière chose que ferait une firme recherchant le profit est de dilapider de l'argent pour employer des gens dont elle n'a pas vraiment besoin ; c'est pourtant ce qui se passe. (David Graeber) Bien-être vs burn-out Lorsqu'un sondage rapporte que 35% de travailleurs déclarent utiliser une stratégie construite pour contrevenir aux obstacles internes que leur entreprise met à la bonne exécution de leur boulot, on est dans ce type d'expérience. Et l'on est au seuil d'approuver le constat que le médiatique David Graeber professeur à la London School of Economics pose au fil de ses interviews : les bullshit jobs1 sont les plus paradoxaux des maux que s'infligent les entreprises. Graeber reprend in fine la thématique de Lafargue, en insistant comme lui sur le côté absurde de la situation (« La dernière chose que ferait une firme recherchant le profit est de dilapider de l'argent pour employer des gens dont elle n'a pas vraiment besoin ; c'est pourtant ce qui se passe2 »), mais en soulignant d'un trait plus marqué l'immense déficit de bien-être qui en résulte, comme un gâchis évitable mais pourtant entretenu. « Tant de gens passent leur vie à faire des choses qu'ils savent inutiles […]. Les dégâts moraux et spirituels qu'engendre cette situation sont profonds. » Le management, ce n'est pas faire, c'est laisse faire pour que les choses se fassent d'elle-même. (Jean-François Zobrist ) management, qui préconise a contrario la liberté de tous comme principe de management, prenant ainsi le contrepied d’une approche tayloriste encore trop répandue, où la directive, son respect strict et le contrôle de son application étouffent dans l'œuf toute la richesse potentielle des êtres humains employés. À la clé, un bien-être retrouvé par les membres de l'entreprise et une rentabilité dopée. À cet égard, les statistiques de satisfaction des travailleurs sont éloquentes : si 12 % des salariés se lèvent fringants et partent au front du travail la fleur au fusil, 60 % d'autres se disent « désengagés » et ne s'y rendent que pour y gagner un salaire, tandis que 28 % y vont avec des pieds 1 http://strikemag.org/bullshit-jobs/ 2 Interview donnée au Guardian, 21 mars 2015 3 Stichting Innovatie en Arbeid (http://www.serv.be/stichting) 4 http://www.serv.be/stichting/nieuws/knipperlicht-voor-burn-out 24 BECI - Bruxelles métropole - octobre 2015 C'est la démarche appliquée par quelques patrons qui ont investit le champ humain de leur goût d'entreprendre, qui ont observé, écouté, compris les motivations réelles de leurs travailleurs et ont remplacés des relations codifiées contre-productives par des relations vraies, prenant le pari de leur richesses et le risque de leur foisonnement. Et bien leur en a pris quelquefois, comme le montre de plomb, si ce n'est avec horreur, et sont prêts à être contre-productifs voir saboteurs en réaction. Parmi ces masses malheureuses, beaucoup succombent : en Flandre, la Fondation Innovation et Travail3 qui établit tous les trois ans un audit de la qualité et des conditions de travail, révèle qu'un travailleur sur dix est confronté au burn-out. La source en est une charge quantitative et émotionnelle de travail trop élevée, mais d’autres facteurs jouent également un rôle, comme une relation tendue avec un supérieur qui fait encourir deux fois plus de risques de développer ce type de symptômes4 . Bref, ce qui est mis en cause c’est l’environnement bullshit... Face à ce constat statistique, un fond d'humanisme et un certain pragmatisme ont amenés des entrepreneurs à renverser l'acceptation commune de ressources humaines dans le but de valoriser l'humanité de ces précieuses ressources. Dirigisme vs liberté Le maître-mot de l'entrepreneur est sans doute la liberté (d'entreprendre, d'initiative, de décision…), qu'il évoque comme condition fondamentale du succès de ses activités. Dans les faits, au sein de son entreprise, c'est une valeur qu'il n'entend cependant pas voir étendue au-delà des limites de sa gouvernance. Ainsi, le moteur du succès de ses employés ne peut-il paradoxalement pas renvoyer à ce qui fait le sien et sans lequel il n'aurait pas été gagnant. C'est le propos d’Isaac Getz, docteur en psychologie et en
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