TOPIC deling én aan de vergoeding”, verduidelijkt Filip Colpaert. “Dat bij het proces vele partijen betrokken waren, maakte het complex. Ook de vakbonden zaten mee aan tafel. Uit opportuniteitsdrang trok de toenmalige directeur het laken helemaal naar zich toe. Met als resultaat dat het project compleet vastliep.” Dit voorval toonde volgens Colpaert aan dat tijdens een mensgericht verandertraject de incompatibiliteiten vanzelf komen bovendrijven. Als iemand niet in de groep past, wordt dit meteen zonneklaar. Na verloop van tijd kon men niet om de conclusie heen: de toenmalige directeur zou zich nooit volledig in het team kunnen integreren. De ironie wil dus dat de man die het veranderingsproces in gang zette er zélf het slachtoffer van werd. De kapitein moest het schip verlaten. Vastgeroeste beelden In een latere fase besloot de afdeling om ook het vijfkoppige managementteam van een lager niveau – de zogenaamde coördinatoren of groepsleiders, die ieder een drietal medewerkers sturen – een soortgelijk traject met profielanalyse en trainingen te laten volgen. “Vroeger gebeurde het weleens dat medewerkers probeerden de ene coördinator tegen de andere op te zetten”, vertelt Colpaert. “Na de coaching hing dit team evenwel naadloos aan elkaar. Twee van de coördinatoren hebben intussen zelfs een volledig leidinggevende functie opgenomen. Blijkbaar vormde de profielanalyse de perfecte basis om door te groeien.” De training die op de profielanalyse volgt, is heel praktijkgericht, benadrukt Filip Colpaert. “Als je ergens mee zit, bijvoorbeeld een medewerker die niet in het gareel loopt, dan gooi je dat in de groep. Je collega-managers kunnen dan aangeven hoe zij in jouw plaats zouden reageren. Weet je wat vaak het probleem is met managers? Zij staan met een bepaalde perceptie in hun functie en vanuit dat beeld trekken zij soms op voorhand al hun conclusies. Het is misschien net door je zo op te stellen dat een medewerker niet doet wat je van hem vraagt.” Situatie ontmijnd Filip Colpaert bekent: aanvankelijk had hij zijn reserves bij dit verandertraject. Door eerdere ervaringen stond hij nogal sceptisch tegenover externe coaches. Wat zo iemand te vertellen heeft, bleek al te vaak artificieel en niet Als je erin slaagt om je reactie aan te passen aan het denkpatroon van anderen, pluk je daar altijd de vruchten van. meteen in praktijk te brengen. Maar met dit mensgericht traject was het anders. Hij deed vooral véél zelfkennis op tijdens de groepssessies. Dat kijken in de spiegel leidde tot een verbetering van zijn functioneren als manager. Nu hij zich bewust is van zijn eigen valkuilen, is hij meer bereid om naar anderen te luisteren. “Ik ben een redelijk extravert persoon, waardoor ik de neiging kan hebben 34 BECI - Brussel metropool - oktober 2015 mijn mening op te dringen. Tijdens een bespreking met collega’s staat mijn besluit soms al bijna vast nog vóór de anderen aan het woord zijn geweest. Het was heel confronterend om te ontdekken dat ik mensen die meer tijd nodig hebben om zich een idee te vormen, gewoon geen kans geef. Tegenwoordig ga ik door te luisteren naar de anderen mijn oorspronkelijke mening al bijsturen. Dit leidt ontegensprekelijk tot betere resultaten.” Hij is ook zeer tevreden over de individuele begeleiding die hij genoot. Over conflict management trok hij waardevolle lessen. “Het botste nogal tussen de toenmalige directeur en mezelf. Dankzij de coaching heb ik dat conflict niet laten escaleren, maar ben ik er net in geslaagd het te ontmijnen. Niemand zou er baat bij hebben gehad, mocht ik de boel hebben laten ontploffen. Daarbij is het zeker belangrijk een neutrale begeleider als toetssteen te hebben. De coach leerde me rationeel in plaats emotioneel te reageren. Emoties zijn moeilijk te controleren en hebben een enorme impact. Lukt het je om de emoties los te koppelen, dan ga je andere en betere beslissingen nemen. Zoiets kan je echter niet uit jezelf leren, dat vraagt training. Iemand moet je er attent op maken als je je emoties laat spreken.” Een onrechtstreeks gevolg van de begeleiding is dat Filip Colpaert intussen een niveau is opgeschoven. Hij bekleedt nu zelf de functie van directeur van de afdeling. “De middenmanagers zijn zo sterk bezig dat ik gerust ben in de werking. Met operationele zaken moei ik me nauwelijks. Uiteraard blijf ik op de hoogte van de dagelijkse beslommeringen, maar meestal verneem ik er pas iets over als de middenmanagers ze al opgelost hebben. Dat zij nu autonoom werken, is het mooiste bewijs dat het verandertraject succesvol is geweest.” Niet uit verband te spelen Dé essentie van dit verhaal is vertrouwen. “Het gebeurt al te vaak dat iemand tijdens een vergadering ja zegt, maar nee denkt”, weet het huidige afdelingshoofd. “Wij hebben geleerd met elkaar in conflict te gaan. Nadat een collega een idee geopperd heeft, zeggen dat dit het domste is wat je al gehoord hebt: zoiets is men misschien in Nederland gewend, maar niet in België. Wij nemen zo’n reactie nogal snel persoonlijk, terwijl dat helemaal niet hoeft. Openheid is een absolute voorwaarde om een sfeer van vertrouwen te creëren. Als leidinggevenden geen vertrouwen hebben in elkaar, zullen ze naar de buitenwereld ook geen vertrouwen uitstralen. Als je als managementteam niet aan één zeel trekt, kunnen anderen je makkelijk uit verband spelen. Wij weten nu: als we samen iets beslist hebben, zullen alle medewerkers dezelfde boodschap te horen krijgen. Het onderlinge vertrouwen heeft niet alleen de groep sterker gemaakt, we staan nu als afdeling ook sterker tegenover de grotere organisatie.” Wat het vertrouwen gestimuleerd heeft, is dat iedereen in de loop van het verandertraject persoonlijke dingen heeft toevertrouwd aan de groep. “Als ik bijvoorbeeld een uitspraak deed, vroeg de coach vlakaf aan mijn collega’s wat hen daarbij gestoord heeft. Als zij dan ongezouten een repliek konden geven, wisten we dat we op de goede weg waren”, geeft Colpaert mee. “Pas op, dat vertrouwen groeit gradueel. Je bouwt dat niet in één sessie van twee dagen op.” ●
37 Online Touch Home