L’ÉCONOMIE DU BONHEUR Acquisitions : communiquer pour combattre la méfiance La gestion des talents est essentielle lors de l’acquisition d’une entreprise. L’équipe RH du repreneur doit s’impliquer le plus tôt possible dans le processus, « si l’on ne veut pas, après deux ans, constater que l’on a racheté une coquille vide ». Peter Van Dyck L Les reprises et fusions provoquent régulièrement des accrocs en ressources humaines, notamment en termes de fidélisation des collaborateurs, d’intégration des cultures d’entreprise, de rémunération et de gestion des talents. La société Altran sait de quoi elle parle. D’origine française, ce prestataire de services d’ingénierie et R&D a racheté une entreprise par an, ces trois dernières années : le fournisseur de systèmes intelligents Tass, né dans le giron de Philips (2014), le spécialiste en services informatiques néerlandais Nspyre (2015), et l’Allemand Benteler Engineering, spécialisé dans le secteur automobile (2016). Philippe Vranckx, directeur des ressources humaines et de la communication chez Altran Benelux, déclare que la gestion des talents et leur intégration ont été des priorités absolues lors de ces opérations : « Le personnel de l’entreprise rachetée n’a pas choisi pareil changement. D’où la nécessité d’une assimilation aussi rapide que possible. Dans le cas de Nspyre, nous avons dû faire face à un défi supplémentaire, dans la mesure où cette entreprise était, aux Pays-Bas, plus grande que nous-mêmes. Il n’a pas été simple d’aligner sur la culture d’Altran une entreprise d’envergure supérieure. » Le bureau conseil Mercer étudie les conséquences des fusions et reprises sur le capital humain. Il conclut que les repreneurs obtiennent davantage de retour sur investissement s’ils gèrent les aspects humains avec autant de rigueur que les risques financiers et les investissements en capitaux. Philippe Vranckx est du même avis. Altran opte résolument pour une approche axée sur l’humain. « C’est d’autant plus nécessaire dans le secteur des services, où les personnes et leurs connaissances définissent le capital réel de l’entreprise. Le risque est grand, lors d’une reprise, que des collaborateurs aillent voir ailleurs. Il s’ensuit que la gestion des talents doit faire partie de la ‘due diligence’. Le département RH doit donc s’impliquer très tôt dans le processus, pour obtenir une compréhension approfondie du potentiel de l’entreprise à reprendre. Si vous tardez, vous courez le risque de constater, deux ans plus tard, que vous avez racheté une coquille vide dont les collaborateurs les plus compétents sont partis. La rétention du personnel est notre priorité absolue. » Les folles rumeurs La première tâche des ressources humaines, lors d’une acquisition, consiste donc à identifier les collaborateurs qui y détiennent des fonctions-clés. « Ces personnes doivent entrevoir très vite les avantages de la reprise, notamment les opportunités en termes de mobilité internationale », déclare M. Vranckx. « Nous intégrons sans tarder une série de ces personnes-clés dans notre groupe d’ambassadeurs. En début de parcours, l’acheteur est mal connu et souvent perçu comme hostile. La méfiance disparaît lorsque les collaborateurs retrouvent chez le repreneur des éléments familiers de leur propre entreprise. Les personnes-clés jouent alors un rôle de parrainage, en diffusant un message positif auprès de leurs collègues. Une fois de plus, il est essentiel que tout cela se passe sans délai. Les acquisitions suscitent toujours des rumeurs. Plus vous attendez, plus ces rumeurs risquent d’échapper à tout contrôle. » Altran a systématiquement proposé des fonctions à responsabilité aux personnes importantes des entreprises qu’elle venait d’acquérir. M. Vranckx estime que c’est la seule façon de réussir l’intégration. « Face à une telle démarche, leurs collègues comprennent que des possibilités de carrière les attendent dans la nouvelle organisation. Lorsque nous intégrons résolument leur équipe de management et la faisons participer aux processus de décision, le personnel comprend 31 © Thinkstock
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