Open Source De kunstenaar en de manager Management is een kunst. Ongeacht de omvang, de leeftijd of de sector van een onderneming, het beheer ervan is steeds hoogstaand trapezewerk. Wat sommigen ook mogen beweren, een ‘one size fits all’ methode bestaat niet voor het management van mensen, want die zijn allesbehalve rationeel (des te beter, trouwens). Management kan evenmin als kunst worden onderwezen. Uiteraard bestaan er scholen, opleidingen en boeken die beginselen, technieken en referenties toelichten, maar het beroep van manager leer je door de praktijk, net als kunst. Beoordelen we een werk van Warhol, van Gogh of Pollock op de naleving van ‘regels’? Volgens de specificaties van een lastenboek? Of aan de hand van ‘Key Performance Indicators’? Uiteraard niet. Deze aanpak zou al even verkeerd zijn met Musk, Jobs of Gates. Net als de kunstenaar volgt de manager eigen regels en wordt hij per slot van rekening alleen beoordeeld op zijn resultaten. Zowel de kunstenaar als de manager heeft te maken met ‘stakeholders’. Voor de kunstenaar zijn dit het publiek en in zekere mate de critici. De manager confronteert zich aan aandeelhouders (die optreden via een raad van bestuur, de directie of de hiërarchie) en aan de teams onder hem. In beide gevallen hangt het succes af van het vermogen om deze stakeholders tevreden te stellen. Alleen de resultaten tellen. Als niemand belangstelling vertoont voor zijn werk, heeft de kunstenaar gefaald. Dit neemt echter geen enkele verdienste weg van niche-kunstenaars, want niemand heeft ooit beweerd dat succes wereldwijd moet zijn. Ook de manager faalt als hij de stakeholders niet tevreden kan stellen. Hij kan vele doelstellingen nastreven: groei, rentabiliteit, bedrijfscultuur, welzijn van de teams, maatschappelijke bijdragen … In de huidige samenleving zijn de vereisten en criteria van het management veel ingewikkelder dan in de vorige generaties. In ons leven, en zeker in onze tienerjaren, hebben we allemaal mensen ontmoet die de houding aannamen Brussel Metropool - februari 2020 ❙ 11 van een kunstenaar, zonder echter de minste artistieke aanleg te vertonen. Hetzelfde doet zich voor, maar dan op volw sen leeftijd, met de vele ma nagers die we ontmoeten en die enorm inspelen op attitude, zonder echter hun rol volwaardig te vervullen. Een boek beoordeel je niet naar zijn omslag. De kunstenaar herken je niet aan zijn kleding. En de manager niet aan zijn overmaats ego. Kunst en management zijn ontegensprekelijk ego-gerichte beroepen. Het ego kan echter een gevaarlijke vijand worden, omdat hij ons verblindt en ons afsluit voor constructieve commentaar van anderen, dat ons nochtans vooruit zou kunnen helpen. Zowel de kunstenaar als de manager – zeker als hij succesvol is – heeft de neiging om “zijn eigen marketing af te breken”, in de overtuiging dat hij almachtig of zelfs onoverwinnelijk is. En dan begint vaak de ellende. Het vermogen om onszelf in vraag te stellen is dus van fundamenteel belang om ons voortdurend opnieuw uit te vinden, naarmate de situatie rondom ons verandert. Onze wereld evolueert steeds sneller en bestraft op wrede wijze degenen die op hun lauweren rusten. Schilderkunst, literatuur, muziek, film … Een kunstwerk verschilt van een industrieel product door zijn vermogen om ons te verrassen, te ontroeren en tot denken aan te zetten. Ook hier bestaat er een parallel met het management: goed management moet dezelfde emotionele en intellectuele reacties om zich heen kunnen uitlokken. Het Engelse woord ‘move’ is in beide gevallen goed van toepassing: we moeten ‘moved’ (ontroerd) zijn door het werk van de kunstenaar, en evenzeer ‘moved’ (voortgestuwd) door de initiatieven van de manager. En dit, ongeacht de methode, hoe onorthodox ook. ● Giles Daoust, CEO van Daoust en Title Media D.R.
14 Online Touch Home