Gérer les talents Les six caractéristiques de la génération Z* 1. Value driven. Le besoin de se sentir connecté aux objectifs et valeurs de l’entreprise. Le besoin de percevoir le job comme une facette de sa propre identité. 2. Global mindset. Être hyper connecté et soucieux d’acquérir une expérience internationale. 3. ME culture. Estimer essentiel le développement de soi. Souhaiter un coaching personnalisé et du feedback fréquent. 4. WE culture. Désirer la connexion aux autres. Vouloir ensemble. 5. Entrepreneurial mindset. Croire que chacun peut innover. Vouloir entreprendre au sein de l’organisation, par exemple via des projets annexes. 6. Blurred lifestyle. Avoir plusieurs passions. Faire preuve de flexibilité dans la combinaison travail/vie privée. * Selon une étude conduite par Exellys auprès de ses consultants âgés de 22 à 28 ans. innover s’intéresse à leur situation personnelle. » Un plan de carrière individualisé qui détaille leur avenir suscite habituellement l’enthousiasme. « Il est bon de s’intéresser aux ambitions personnelles du collaborateur », remarque Silke Wagemakers. « Les attentes varient beaucoup d’une personne à l’autre parce que tout le monde n’a pas le même niveau d’ambition. Il est plus facile de guider les collaborateurs quand on sait clairement à quoi ils aspirent. » Ouverture d’esprit Fidéliser la génération Z, c’est bel et bien, mais il ne faudrait pas oublier les collaborateurs seniors : leur expérience vaut de l’or. Comment l’employeur peut-il faire en sorte que les jeunes autant que les quasi-quinquagénaires se sentent bien au travail ? An Siebens, d’Exellys, constate : « Nos jeunes consultants travaillent souvent chez nos clients avec des collaborateurs plus âgés. Les seniors apprécient l’arrivée de la jeunesse. Dès l’instant où ils s’entendent – notamment en faisant du fitness ensemble à l’heure du midi – c’est positif pour tout le monde. Leurs vécus peuvent être très différents. Il importe donc que chacun fasse un pas vers l’autre. » L’ouverture d’esprit peut faire merveille. Gerrit Sarens (Exellys) : « La confrontation peut être enrichissante pour les aînés. C’est ce qu’on appelle le ‘reverse mentoring’ : les anciens peuvent aussi apprendre des plus jeunes. Faites travailler plusieurs générations sur les mêmes projets. N’oubliez pas que des initiatives plus informelles créent également des liens. Je prends l’exemple de ces clients où tout le monde prend le café ensemble à 10 heures. Cela semble ringard, mais ce ne l’est pas. » Synergie La politique de rétention doit s’adresser à tout le monde, jeune ou 38 ❙ Bruxelles Métropole - décembre 2019 moins jeune, parce que chacun aime que sa participation soit reconnue. Et chacun veut pouvoir continuer à apprendre. « Les seniors sont devenus des experts par l’expérience, mais je trouve qu’ils doivent aussi pouvoir redécouvrir d’autres talents », estime Silke Wagemakers, chez Hays. « Des formations aux hard skills sont nécessaires pour rester à jour et suivre les nouveautés. Mais les études démontrent qu’il faut aussi entretenir les soft skills, notamment en raison de l’arrivée de la nouvelle génération. Pensons notamment à la création d’empathie envers les jeunes collègues. Sans ouverture d’esprit, pas de synergie. » Silke Wagemakers préconise de tenir compte d’une possible confrontation des générations. « Les jeunes croient tout savoir parce qu’ils viennent de terminer leurs études. Et les aînés s’estiment omniscients en raison de leur expérience. En réalité, ensemble, ils savent encore beaucoup plus. Pour concilier deux générations, il faut reconnaître la valeur de chacune. Il faut aussi que l’une soit disposée à apprendre de l’autre, réciproquement. » Silke Wagemakers travaille surtout dans la distribution, où la synergie comporte bien des atouts. « On voit, dans le secteur des supermarchés, des gens très expérimentés évoluer d’une fonction de vendeur vers celle de manager. Et puis débarquent des jeunes issus d’une école de management et donc bien au courant des nouvelles tendances dans le retail. Et que voit-on ? Le senior expérimenté fait preuve d’ouverture et est disposé à adapter la façon de travailler à laquelle de nombreuses années d’expérience l’ont pourtant habitué. Il accepte de nouveaux concepts. Inversement, les jeunes peuvent apprendre beaucoup de leurs collègues plus âgés en termes de people management. » ● Peter Van Dyck © Getty
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