Talentbeheer Betere prestaties van teams en controlebehoud Volgens Gallup voelt 6% van de werknemers zich betrokken bij hun werk. Het welzijn op de werkplek lijdt hieronder. Waarom dit onthutsende resultaat? (Coproductie) E en allereerste reden is "archaïsch management" of "command & control". Een dergelijk management negeert de waardigheid van de mens en belemmert de opkomst van collectieve intelligentie. Tekens die dit bevestigen? De generaties Y en Z zullen in 2030 70% van de beroepsbevolking vertegenwoordigen. Welzijn op het werk is voor hen véél belangrijker dan salaris: 56% weigert elke samenwerking met bepaalde werkgevers vanwege hun ethiek en 49% weigerde reeds missies omdat die indruisen tegen hun waarden. Een andere oorzaak is organisatorische planning: om prestatieredenen structureert het bedrijf zichzelf op een rationele manier. Dit veroorzaakt een gebrek aan wendbaarheid tussen medewerkers/afdelingen. E-mail is hier een van de factoren. De bliksemsnelle opeenstapeling van nieuwe taken wekt bij de werknemers een gevoel van frustratie op, of erger: het onvermogen om een dergelijke stroom het hoofd te bieden, naast het gevoel niet te worden gerespecteerd. Dit alles veroorzaakt stress en demotivatie. En soms absenteïsme. En dan is er nog de angst voor mislukking, een gevolg van de vrees voor een negatieve beoordeling. Hoewel het aantal coaches in individuele begeleiding voortdurend toeneemt, is het aantal burn-outgevallen in België in 5 jaar tijd met 39% gestegen. Om deze negatieve spiraal te doorbreken, dient de bedrijfsleider zich tegelijk innovatief, soepel, motiverend op te stellen. Een specifiek programma op gang brengen kan nuttig zijn, maar is dit zo voor het ganse team? Draagt het bij tot het welzijn op het werk? En dan is er nog "empowerment" van het team om problemen op te sporen, te analyseren en op te lossen. Dit geldt als de ultieme efficiëntie. De 4 pijlers van collectieve intelligentie 1 Naar zichzelf luisteren, zichzelf accepteren, zich organiseren: Iedere medewerker moet zich psychologisch veilig voelen en in staat zijn om zijn emoties te uiten. Vandaar het belang om samen een kader vast te leggen op basis van betrouwbaarheid (betrokkenheid van iedereen), duidelijkheid (taken), structuur (rollen) en impact (doelstellingen). 2 Verschillen op elkaar afstemmen: De sterktes, zwaktes en vaardigheden van elk individu worden geaccepteerd en erkend omdat ze ten dienste staan van het collectief. 3 Oplossingen aandragen: Wanneer wederzijdse luisterbereidheid is bereikt, staat het "ik" ten dienste van het "wij". En het "wij" staat op zijn beurt ten dienste van de visie en doelstellingen van het bedrijf. Bij deze aanpak, toegepast door Henri Ford, zorgen de teams van de verschillende afdelingen voor de transverse vloeibaarheid van de uitvoering. De productiviteit blijft toenemen. 4 Ruimte voor procesoptimalisatie: Niets ligt ooit vast! De gezamenlijk gedefinieerde KPI's dienen om de efficiëntie van de processen te meten. Iedereen heeft het recht om verbeteringen voor te stellen. In deze laatste fase geeft de bedrijfsleider leiding aan een wijs team en treedt hij minder directief op. Om absenteïsme te verminderen, het personeel opnieuw te motiveren en de groei te bestendigen, moeten de breinen de uitdagingen openlijk en collectief kunnen aanpakken. Dit betekent niet dat de baas zijn bedrijf niet meer leidt. We hebben het hier niet over een "bevrijd" model. De bedrijfsleider getuigt echter van nederigheid en behoudt de volledige controle over een weg die elke medewerker zich bewust verbindt te volgen. Dit gebeurt binnen een duidelijk, algemeen aanvaard operationeel kader dat moet bijdragen tot de prestaties van elkaar aanvullende medewerkers die samen gestalte geven aan een gemeenschappelijke visie. Nathalie De Cnijf, Facilitator collectieve intelligentie in bedrijven nathalie.decnijf@ pinwheelscommunity.com www.pinwheelscommunity.com/ 32 ❙ Brussel Metropool - december 2019 D.R.
35 Online Touch Home