La méthodologie Adkar mente Kathleen Valepin. « Aussi, il faut pouvoir expliquer au personnel pourquoi rien n’est visible à certains moments et ne pas cacher les éventuelles erreurs de jugement ou de timing ». L’intranet, une newsletter spécialement dédiée au sujet, des FAQ… sont autant d’outils qui doivent permettre aux employés de trouver des réponses à leurs questions. Dans le processus d’accompagnement, les responsables d’équipe sont en première ligne. « Leur rôle est d’organiser des réunions, de dire à leurs équipes ce qui va changer pour elles, comment elles seront accompagnées, quel sera le timing, etc. Prévoir des entretiens réguliers avec les personnes concernées permet aussi de comprendre pourquoi il y a une résistance au changement », explique Isabelle Marchal. Notre experte conseille aussi d’impliquer un maximum de collaborateurs dans les changements (par exemple en désignant des key users), d’échanger avec eux et de les responsabiliser dans l’atteinte des objectifs fixés. En effet, les collaborateurs ont leur part de responsabilité. « Chacun a le choix de résister ou de chercher à comprendre et à prendre les actions nécessaires pour adhérer au changement », commente Kathleen Valepin. Souvent, la résistance au changement est liée à des facteurs qui ne sont pas visibles. « On pense que les gens résistent par principe, mais peut-être se sentent-ils simplement très inconfortables dans ce qu’on veut leur faire faire. Tout le monde a peur de l’inconnu », ajoute Alain Jonet. Des enjeux capitaux Le changement implique généralement une période d’inconfort, c’est pourquoi il est nécessaire de ne pas vouloir aller trop vite. « Si les collaborateurs ne sont pas accompagnés, le risque est d’augmenter la charge mentale au travail (stress dû à l’incompréhension, manque de sens, sentiment d’être incompétent…) et d’induire une démotivation avec, pour conséquence, une baisse de performance, des absences, des burn-out et des talents qui quittent l’entreprise », déclare Kathleen Valepin. C’est pourquoi il est important de dédier des personnes (internes ou externes) à la gestion du changement. Kathleen Valepin développe : « L’une des erreurs les plus fréquentes est de sous-estimer le changement, ses impacts et les résistances possibles. Trop d’organisations L’une des techniques de change management les plus utilisées est la méthodologie Adkar, qui définit les différentes phases par lesquelles doivent passer les organisations. Awareness : Chaque collaborateur doit d’abord comprendre le pourquoi du changement, être conscient du besoin de changer. C’est l’étape où l’on donne du sens au changement. Desire : Ensuite, on lui donne envie de soutenir, de contribuer et de participer au changement. L’objectif est de susciter l’adhésion d’un maximum de collaborateurs. Knowledge : Phase où l’on donne les outils et moyens nécessaires pour introduire le changement. Quelles sont les connaissances et les compétences nécessaires pour le changement ? C’est ici qu’apparaît la nécessité des formations et du coaching. Agility : Période durant laquelle le collaborateur implémente et met en œuvre le changement. On parle ici de sa capacité à agir différemment après le changement. Par exemple, le collaborateur est-il capable d’être orienté client ? Est-ce qu’il y a des difficultés à appliquer les changements dans la pratique ? Reinforcement : Dernière étape du processus qui consiste à valider le changement, à communiquer sur les résultats et à fêter les succès. Cette phase est primordiale pour ancrer les nouveaux comportements, habitudes de travail. pensent que ça va se faire tout seul et que si la plupart des travailleurs sont favorables au changement, l’accompagnement ou le suivi du processus ne sont pas nécessaires. » Et Alain Jonet d’ajouter : « Ce que l’entreprise oublie souvent, c’est de descendre au niveau de l’individu pour lui expliquer ce que le changement va concrètement impliquer pour lui. » Si on ne peut pas rapidement répondre à ses questions, il va résister. Pour contourner cela, il est utile de prévoir, par exemple, un comité de changement ou des « spoc »1 à qui les employés peuvent s’adresser. « Enfin, il est aussi important de mesurer la mise en place du changement, son impact, les points à améliorer, etc. », explique Isabelle Marchal. Dès le début du processus, il faut déterminer les objectifs à atteindre ainsi que des indicateurs de performance et mesurer les effets dans le temps. « Une courte enquête de satisfaction anonyme, avec quelques questions pertinentes, permet d’avoir une bonne vision de l’état de la situation », précise-t-elle. Pour finir, une analyse des risques psychosociaux permet de s’assurer à long terme de l’adhésion et de l’acceptation des collaborateurs. Vers un concept d’Evolution Management ? Alain Jonet estime qu’on ne peut plus envisager le « change » comme une période, un dossier que l’on clôture à un moment donné. « Le temps où on pou1 Single Point of Contact 2 Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity BECI - Bruxelles métropole - avril 2018 39 Peut-être devrait-on plutôt parler ‘d’Evolution Management’. Alain Jonet (Edenred) vait se reposer sur ce qu’on a construit est révolu. À l’heure actuelle, on est dans le changement continu. Le terme ‘change’ est un peu restrictif. Peut-être devrait-on plutôt parler ‘d’Evolution Management’. » Et Kathleen Valepin de conclure : « Nous vivons dans un monde ‘vuca’2 s’adapter continuellement et à développer une politique permanente d’accompagnement dans le changement. Le développement de l’agilité et de la résilience doivent désormais s’inscrire dans la culture, l’ADN de l’organisation. » ● , qui oblige les organisations à D.R.
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