Het ADKAR-model van de verandering lang duren. Het personeel moet kunnen begrijpen waarom er op bepaalde momenten niets zichtbaars gebeurt. Ook communiceren over de beoordelings- of timingsfouten is belangrijk.” Tools zoals het intranet, een specifieke nieuwsbrief, de FAQ ... zijn allemaal hulpmiddelen waarmee werknemers antwoorden op hun vragen kunnen vinden. Ook de teamleiders staan in het begeleidingsproces op de voorgrond. “Hun rol bestaat erin om vergaderingen te organiseren, hun teams duidelijk te maken wat er voor hen gaat veranderen en hoe ze zullen worden begeleid, wat de vooropgestelde timing is, enz. Regelmatig feedbackgesprekken voorzien met de betrokken personen helpt ook beter te begrijpen waarom de verandering eventueel op weerstand stuit,” vervolgt Isabelle Marchal. Onze experte raadt bovendien aan om zoveel mogelijk medewerkers bij de veranderingen te betrekken (bijvoorbeeld door key users aan te wijzen), om met hen in gesprek te gaan en hen verantwoordelijk te maken om bepaalde doelen te bereiken: ook de werknemers dragen een deel van de verantwoordelijkheid. “Elke persoon heeft de keuze: zich tegen de verandering verzetten of ze proberen te begrijpen en omarmen,” legt Kathleen Valepin uit. Weerstand tegen verandering heeft vaak te maken met onzichtbare factoren. “We denken al snel dat mensen zich uit principe verzetten. Maar misschien voelen ze zich wel heel ongemakkelijk in wat er van hen verwacht wordt? Iedereen is bang voor het onbekende,” aldus Alain Jonet. Veel op het spel Verandering gaat meestal gepaard met een minder gemakkelijke periode. Het is daarom belangrijk om niet te snel te willen gaan: “Wanneer medewerkers geen begeleiding krijgen, stijgt het risico op een toenemende mentale belasting op het werk (stress als gevolg van onbegrip, het gevoel nutteloos of incompetent te zijn, ...), wat kan leiden tot demotivatie met dalende prestaties, afwezigheden, burn-outs tot gevolg tot zelfs talent dat het bedrijf verlaat,” waarschuwt Kathleen Valepin. Daarom is het belangrijk dat (interne of externe) mensen de veranderingen beheren. Kathleen Valepin licht verder toe: “Een van de meest voorkomende fouten is het onderschatten van de Een van de meest gebruikte technieken voor change management is het ADKAR-model, dat de verschillende fasen definieert die organisaties moeten doorlopen. Awareness : Elke medewerker dient eerst te begrijpen waarom de verandering nodig is. In deze fase krijgt de verandering een betekenis. Desire: De medewerkers moeten vervolgens zin krijgen om deze verandering te steunen, er toe bij te dragen en er deel aan te nemen. Deze stap beoogt de deelname van een maximaal aantal werknemers. Knowledge: In deze fase wordt duidelijk welke tools en middelen nodig zijn om de verandering in te zetten. Welke kennis en vaardigheden zijn vereist? Hier verschijnt de behoefte aan training en coaching. Agility: De periode waarin de werknemer de wijziging implementeert. Hier gaat het om zijn vermogen om na de verandering anders te handelen. Kan de medewerker bijvoorbeeld klantgericht handelen? Bestaan er problemen bij de toepassing van de wijzigingen in de praktijk? Reinforcement: De laatste stap in het proces bestaat erin de verandering te bevestigen, de resultaten te communiceren en het succes te vieren. Deze fase is essentieel om nieuwe werkgewoonten te verankeren. verandering, de impact en de mogelijke weerstand. Vaak denken bedrijven dat alles wel zal loslopen en dat, wanneer voldoende werknemers de verandering positief onthalen, er geen behoefte is aan ondersteuning of opvolging.” Alain Jonet sluit aan: “Bedrijven vergeten niet zelden om elk individu uit te leggen wat de verandering concreet voor hem zal betekenen.” Als de werknemer niet snel een antwoord krijgt op zijn vragen, zal hij zich verzetten. Dit probleem is te omzeilen door bijvoorbeeld een ‘veranderingscomité’ of ‘spoc’1 in het leven te roepen waar werknemers met hun vragen en problemen terecht kunnen. “Het is ook belangrijk om de verandering zelf, de impact ervan en de mogelijke verbeteringen te evalueren,” vertelt Isabelle Marchal. Het bedrijf moet vanaf het begin bepalen welke doelstellingen het volgens welke prestatie-indicatoren wil bereiken met deze verandering, om dan de resultaten ervan in de tijd te meten. “Een kort en anoniem tevredenheidsonderzoek bestaande uit enkele relevante vragen geeft al snel een goed beeld van de situatie,” vult ze aan. Tot slot zorgt een analyse van de psychosociale risico’s op de lange termijn voor de medewerking en aanvaarding van de werknemers. Op naar Evolution Management? Alain Jonet gelooft dat we ‘change’ niet langer als een periode of een apart dossier kunnen beschouwen dat we 1 Single Point of Contact 2 Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity BECI - Brussel metropool - april 2018 39 Misschien past de term ‘Evolution Management’ beter. Alain Jonet (Edenred) op een bepaald moment afsluiten. “De tijden waarin we berusten op wat we hebben opgebouwd zijn voorbij. We zijn vandaag voortdurend in verandering. De term ‘verandering’ is hierbij wat beperkend, misschien past de term ‘Evolution Management’ beter.” Kathleen Valepin concludeert: “We leven in een ‘vuca’2 -wereld, die bedrijven ertoe dwingt zich voortdurend aan te passen en bij veranderingen een permanente begeleiding te voorzien. Soepelheid en veerkracht moeten vandaag deel uitmaken van de bedrijfscultuur.” ● D.R.
42 Online Touch Home