THINK TANK VÓÓR OF TEGEN Een permanente beoordeling van het personeel? Vandaag wordt personeelsmanagement ruimschoots in vraag gesteld. Grotere bedrijven als General Electric, Microsoft, Netflix of Deloitte zien af van de klassieke jaarlijkse beoordeling om nieuwe modellen van doorlopende evaluatie uit te testen. Toch laat de verbetering van prestaties en welzijn op het werk zich niet tot een eenvoudige formule herleiden. Ophélie Delarouzée Frank Vander Sijpe, Directeur HR Research bij Securex Uit testen blijkt dat groepen die feedback krijgen beter presteren dan degene die het zonder moeten stellen. De mensen hechten belang aan evaluatie omdat ze spontaan op zoek zijn naar verbetering. Maar vandaag stelt het beoordelingssysteem teleur. Om het te verbeteren moeten we misschien eerst teruggrijpen naar de oorsprong van deze praktijk, namelijk productie-arbeid in de fabriek. Dit werk viel gemakkelijk te controleren en te verbeteren. Vandaag echter vergt het behoud van het principe geïndividualiseerde oplossingen en de ontwikkeling van een ware expertise. Hier is creativiteit geboden, want gebruiksklare technieken zijn nu uit den boze. Wanneer uw werknemers bijvoorbeeld een verregaande deskundigheid aan de dag leggen, kunt u hen moeilijk controleren en bent u verplicht hen te vertrouwen. De rol van de n+1, de leidinggevende, verandert eveneens: niet langer controleren, maar eerder coachen. Controle komt dan pas op het eindresultaat: is de klant tevreden of is de economische kost aanvaardbaar? Voor werknemers geldt het jaarlijkse evaluatiegesprek vaak als een koude douche, omdat ze tijdens het afgelopen jaar geen enkele feedback hebben gekregen. Geen wonder dat de mensen, na een dergelijke evaluatie, vaak hun motivatie kwijt zijn. Waarom krijgen ze waar mogelijk geen tussentijdse informele evaluatie? Of een beoordeling wanneer een taak bijzonder goed (of bijzonder slecht) werd uitgevoerd? En dit buiten het formele stramien. Op die manier zou het jaarlijkse evaluatiegesprek de formele bevestiging worden van al wat het ganse jaar door al werd verteld. Maar al te vaak worden ook zelfontplooiing en salarisverhoging aan de hand van verkeerde gegevens door elkaar gehaald. We zien dat vele gesprekken zich beperken tot verwijten of een balans van het verleden, zonder wederzijdse toekomstperspectieven. Bij de beoordeling van de vaardigheden van een persoon dient verder te worden gekeken dan alleen het gedrag binnen een functie. Waar blijven de motiverende doorgroeiperspectieven? Philippe Samek, nationaal secretaris van de CNE Het vraagstuk van de evaluatie verschilt naargelang van de betrokken beroepscategorie. Meestal draait de beoordeling van een kaderlid rond het bereiken van doelstellingen. Zijn ze bereikt, dan krijgt de evaluatie van zijn managementvaardigheden minder aandacht en wordt weinig rekening gehouden met de tevredenheid van de ondergeschikte medewerkers. Een kaderlid ageert ook als een doorgeefluik van de praktijken binnen de onderneming: als het behalen van resultaten hem stress bezorgt, zal hij deze stress ook doorgeven aan zijn teams. Met een verandering van het beoordelingssysteem is het dus niet mogelijk de organisatie zelf te wijzigen. Ik beschouw dit dus als een secundair vraagstuk, dat ergens deel uitmaakt van people management. De werkrelaties dynamiek inblazen met behulp van nieuwe evaluatiehulpmiddelen zou zelfs contraproductief kunnen uitvallen als niet aan het algemeen beleid van de onderneming wordt gesleuteld. Denk maar aan een interactief systeem waar de mensen hun n+1 en hun collega’s beoordelen, maar zonder aan deze evaluaties gevolg te geven: sommige nogal kritisch ingestelde werknemers riskeren averechtse gevolgen. In werkomgevingen als call centers, die nog volgens de wetten van Taylor werken en waar de werknemers de procedures strikt moeten toepassen, zijn beoordelingen kinderlijk simplistisch. Er wordt meer gecontroleerd dan geëvalueerd. Het onbehagen van arbeidskrachten in bedrijven zorgt al voor absenteïsme. De overstap van een jaarlijkse evaluatie naar een doorlopende beoordeling zal het gevoel van overdreven controle nog versterken. Zulke methodes passen niet meer bij onze huidige samenleving, die het individu en zijn persoonlijke ontplooiing als arbeidskracht en als burger valoriseert. Heel wat ondernemingen investeren nog te weinig in de ontwikkeling van de bekwaamheden van hun werknemers. Ze werven mensen aan van wie verwacht wordt dat ze onmiddellijk presteren. In dergelijke omstandigheden reikt de beoordeling vaak niet verder dan een verslag van al wat verkeerd is verlopen. De bevoegdheid om binnen de taak beslissingen te nemen, gecombineerd met ruimte voor ontwikkeling, helpt de mensen een zinvolle functie te ontplooien. De goede of slechte perceptie van de beoordeling hangt voornamelijk af van het managementmodel. BECI - Brussel metropool - maart 2017 7 © Thinkstock
10 Online Touch Home