TOPIC cinq membres de l’équipe de management subalterne, à savoir les coordinateurs ou chefs de groupe, supervisant chacun trois personnes. « Des collaborateurs tentaient parfois de dresser les coordinateurs les uns contre les autres », raconte M. Colpaert. « Après le coaching, cette équipe était parfaitement soudée. Deux des coordinateurs ont été promus à une fonction dirigeante, dans l’intervalle. L’analyse du profil a visiblement constitué une bonne base d’évolution dans leur carrière. » La formation qui fait suite à l’analyse de profil se focalise fortement sur la pratique, nous dit Filip Colpaert. « Si quelque chose vous préoccupe, par exemple un collaborateur qui n’en fait qu’à sa tête, vous en discutez au sein du groupe. Les autres managers peuvent alors vous dire comment ils réagiraient, s’ils étaient à votre place. Voyez-vous, le problème des managers, c’est qu’ils ont souvent une perception bien précise de leurs fonctions et qu’ils s’en servent parfois pour tirer des conclusions à l’avance. Peut-être est-ce précisément cette attitude qui fait qu’un collaborateur n’agit pas comme vous le lui demandez. » Déminage Filip Colpaert admet avoir été dubitatif à l’égard du processus de changement, du moins au début. Des expériences antérieures l’avaient rendu sceptique à l’égard des coaches extérieurs. Le discours de tels conseillers paraissait trop souvent artificiel et difficile à mettre en pratique. Mais ce processus de changement axé sur la personne s’y prenait autrement. M. Colpaert a surtout beaucoup appris sur lui-même, pendant les sessions de groupe. Cet exercice du miroir lui a permis de mieux fonctionner en tant que manager. Il est à présent conscient de ses propres faiblesses et davantage enclin à écouter les autres. « Je suis plutôt extraverti, d’où une certaine tendance à imposer mon opinion. Parfois, lors d’une discussion avec les collègues, ma résolution est pour ainsi dire prise avant même que les autres n’aient pu s’exprimer. J’ai été très interpellé de découvrir que je ne donne pas la moindre chance aux personnes qui ont besoin de plus de temps pour se forger une idée. Aujourd’hui, l’écoute des autres me permet de rectifier mon opinion du départ. Il est incontestable que les résultats s’en ressentent positivement. » Celui qui parvient à adapter ses réactions au processus de réflexion des autres en récolte toujours les fruits. M. Colpaert se dit très satisfait de l’assistance individuelle dont il a bénéficié. Il a beaucoup appris en termes de gestion des conflits. « Les heurts étaient nombreux entre l’ancien directeur et moi-même. Le coaching m’a permis de ne pas transférer ce conflit en plus hauts lieux. En fait, je suis même parvenu à déminer le terrain. Personne 34 BECI - Bruxelles métropole - octobre 2015 n’aurait rien gagné à faire exploser la situation. Mais dans pareil cas, il est essentiel de pouvoir faire appel à un coach neutre, en tant que référent. Il m’a appris à réagir de façon rationnelle plutôt qu’émotionnelle. Il est difficile de contrôler les émotions. Elles ont un impact énorme. Mais si vous parvenez à prendre distance de ces émotions, vos décisions seront différentes, meilleures aussi. Cela ne s’apprend pas tout seul ; il faut une formation. Quelqu’un doit vous signaler quand vous vous laissez guider par vos émotions. » Si vous parvenez à prendre distance de vos émotions, vos décisions seront différentes, meilleures aussi. Cela ne s’apprend pas tout seul ; il faut une formation. Conséquence indirecte de cet encadrement, Filip Colpaert est monté d’un niveau et le voilà à présent lui-même directeur du département. « Les middle managers sont tellement impliqués que je suis parfaitement rassuré du bon fonctionnement. Je m’occupe à peine de l’opérationnel. Je reste bien sûr au courant des soucis du quotidien, mais je n’en suis souvent informé que lorsque les middle managers ont déjà trouvé la solution. Leur capacité à travailler de manière autonome est la plus belle preuve du succès de ce processus de changement. » N’isoler personne Tout cela s’articule autour de la confiance. « Il arrive fréquemment qu’au cours d’une réunion, quelqu’un dise oui et pense le contraire », constate le directeur actuel. « Nous avons appris à engager le conflit entre nous. Un collègue propose une idée et vous répondez que vous n’avez jamais rien entendu d’aussi stupide. Ce genre d’attitude est peut-être entrée dans les mœurs aux Pays-Bas, mais pas en Belgique. Nous avons tendance à nous sentir visés personnellement, bien que ce ne soit absolument pas justifié. Si des cadres dirigeants n’ont pas confiance en leurs collègues, ils n’exprimeront pas davantage la confiance vers l’extérieur. Si l’équipe de management n’est pas unie, les autres auront tôt fait de vous isoler. Nous savons aujourd’hui que, si nous avons pris une décision ensemble, tous les collaborateurs recevront le même message. La confiance mutuelle n’a pas seulement renforcé le groupe, mais aussi l’autorité du département auprès de l’organisation dans son ensemble. » La confiance a été stimulée par les éléments personnels que chacun a confiés au groupe au cours du processus de changement. « À chacune de mes déclarations, le coach a demandé franchement à mes collègues en quoi mes paroles les dérangeaient. Quand l’un d’entre eux me répondait du tac au tac, nous savions que nous étions en bonne voie », explique M. Colpaert. « Mais n’oublions pas que la confiance s’instaure graduellement. Une session de deux jours ne suffit pas. » ●
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