BECI | livre blanc diversité certaines organisations (PME notamment) ne peuvent se permettre ce coût. Et d’autre part, certaines entreprises ont des collaborateurs seniors dont les talents ne sont pas totalement exploités. Cette plate-forme réunit les entreprises demandeuses de talents seniors et les entreprises les comptant parmi leurs effectifs. Les collaborateurs seniors de ces dernières, peuvent, s’ils le souhaitent, avoir des missions externes auprès d’autres entreprises. 2.2.2. Mieux toucher la clientèle Avoir des collaborateurs qui ressemblent à la clientèle (en termes de genre, d’âges, de culture…) permet de mieux la comprendre et donc de mieux répondre à ses besoins. A Bruxelles, la clientèle est composée comme telle : - 35 % de la population a plus de 45 ans - 65,9 % de la population bruxelloise de 18 à 60 ans est d’origine étrangère (soit de nationalité étrangère, soit né avec une nationalité étrangère soit dont un des parents est né avec une nationalité étrangère). - En Belgique, plus de 10 % de la population entre 15 et 64 ans est porteuse d’un handicap ou d’une maladie chronique. La clientèle est la principale source économique. Aussi disposer de tous les talents en interne permet d’être en adéquation avec le potentiel bruxellois. 2.2.3. Éliminer le risque réputationnel Il ressort des études que la discrimination n’est pas forcément visible ni intentionnelle puisqu’elle est construite, pour une part, à partir d’habitus : des schèmes de perception, d’appréciation et d’action, socialement construits chez chaque individu, et qui « dirigent » les comportements de recrutement. Or, en cas de plainte pour discrimination, les coûts directs et indirects peuvent être conséquents car la charge de la preuve est aujourd’hui, selon la loi, du côté de l’employeur qui doit prouver la non-discrimination. Les coûts sont à la fois ceux liés au procès, aux dédommagements éventuels mais également ceux liés à une réputation négative qui peuvent être durables et conséquents. Le risque réputationnel est donc important et nécessite des actions de prévention ciblées. 2.3. Quelques bonnes pratiques Diversité et genre : programme d’assertivité Dans beaucoup d’entreprises, le personnel féminin bénéficie de programmes d’assertivité. Ces programmes, outre leurs effets positifs en termes de comportements et de communication, ont également un impact sur l’auto-discrimination du personnel féminin. En effet, il est communément admis que les femmes développent des comportements d’auto-discrimination par rapport aux fonctions à responsabilité. Ces programmes d’assertivité amènent les femmes à se positionner différemment et donc à être vues différemment. Par ce fait, un changement naturel et subtil se passe à l’intérieur de l’entreprise, qui mène les femmes vers des postes à responsabilité. Diversité et âge : experience@work Il s’agit d’une plate-forme où les collaborateurs seniors sont, en partie, employés à l’extérieur de l’entreprise. L’expertise des collaborateurs seniors est connue. Pourtant, III. Conclusion Les entreprises ayant développé la diversité en ont découvert la richesse humaine et économique. Et pour que la diversité puisse se développer entièrement, il y lieu d’agir dans tous les champs en étant particulièrement attentif à plusieurs axes : - L’enseignement et l’emploi des langues - Les formations RH en diversité - La mobilité inter-régionale des travailleurs - Les charges sur le travail - L’appropriation de la diversité par chaque ministre dans ses matières. Nul doute que cette appropriation globale sera une réussite pour tous : les entreprises, les demandeurs d’emploi, les travailleurs et les pouvoirs publics. Un contrat de services est ensuite conclu dont la durée est variable : mission courte, moyenne ou à durée indéterminée… Le bénéficie est pour tout le monde : les seniors se ressourcent au soir de leur carrière, les petites organisations bénéficient d’un capital savoir à un coût abordable... Diversité et ascendance étrangère : le management interculturel Si, de manière générale, la diversité nécessite d’être bien managée pour être réussie, c’est particulièrement vrai dans le cadre de la gestion interculturelle. Les entreprises ayant développé le management interculturel ont formé leurs cadres dans ce sens. Ils disposent ainsi de différentes clefs de lecture des comportements culturels et, par ces clefs, créent une homéostasie porteuse de performance. Car les comportements sont socialement construits et sont issus de normes, de valeurs et de croyances différentes ; de même que leurs interprétations. C’est pourquoi peuvent naître des malentendus ou des incompréhensions qui peuvent être dépassés en ayant les outils nécessaires. Diversité et handicap : un stylo pour parler Les aménagements raisonnables sont nombreux et ont différentes formes : matériaux, humains… Un aménagement humain, pour une bonne collaboration avec un collaborateur malentendant, est l’instauration d’un stylo levé lors des réunions. Un seul stylo est d’application lors de ces réunions et ne parle que celui qui l’a. Cela permet au collaborateur malentendant de voir qui parle et de pouvoir lire sur les lèvres. Outre un meilleur échange pendant les réunions, le système amène naturellement des temps de réunion plus courts car l’ensemble des personnes vont à l’essentiel de ce qu’ils doivent exprimer. Le résultat bonifiant est un gain de temps pour tous. 7. Anne-Catherine Wagner, « Habitus », Sociologie [En ligne], Les 100 mots de la sociologie, mis en ligne le 01 mars 2012, consulté le 15 juillet 2014. URL : http://sociologie.revues.org/1200 8 Ibidem. • 9.LAUWERS, Michel. Les femmes managers rapportent toujours plus gros. L’Echo. Samedi 10 janvier 2015 7
10 Online Touch Home